问题总是出在管理者身上

首先，在说管理之前，我觉得有一个点比较重要——在创业的过程当中，其实我们都是一群不懂管理的人。管理其实是很高大上的一个词儿，但是从本质上来讲，它不符合创业公司的属性。

我在2012年开始组建团队的时候，是一个小白，一不懂技术，二不懂业务，三不懂管理。这样的一种经历，让我走进了很多坑里。从一开始就认为，管理说到底就两个字：人和事。 从人的角度来讲，每个人都有自己的价值需求，作为一个管理者，要做的第一件事情就是让人产生自己的价值；从事的角度来讲，我们需要把每个人做的事情量化，让他有一个很清晰的目标。

如果能把围绕这两个点的问题都解决掉，其实管理体系就会变得极其简单，但也极其适合这家公司。像facebook或者google，他们的管理章程加起来可能总共也就一百个字甚至五十个字，但是能解决很多问题。随着公司人数的提高，业务的发展，公司复杂性的提高，我们要对公司有一个很清晰的价值方面的认知，在这个基础上，我们给公司成员传递一个比较清晰的目标，帮助他们更好地发展自己的人生规划。简单点说，我们需要把每一个人和公司的利益绑定到一起。

很多时候我们会通过一些制度的方式去规定公司成员，比如上班打卡，这样的东西，我个人的建议是越少越好。我认为更好的方式是调动员工的主动性，让他愿意为公司尽力，并得到应有的回报，这是最核心的一点。作为创始人，我们要时刻认为自己所做的决策是不够正确的。在处理管理的问题的时候，首先要做的是先找自己的问题。回想我自己创业这四年，公司从一个人到现在将近两百个人，自我反省一下，其实大部分的问题都出在管理者，而不是执行具体事情的同事们身上。其中最重要的就是，我们对自己所做的方向是否足够清晰。 通过不断地摸索我们的方向，我们要把它传递给整个公司的每一个小伙伴，让他们也很清晰地知道在公司所做的每一件事情中，他自己的价值所在。

激发原动力的管理模式

我们需要做的并不是把别人告诉你的一些管理技巧学过来，我认为我们首先要知道自己公司的业务、未来的发展计划，基于这些去调整整个公司的架构。当这些东西足够清晰之后，我们再去考虑整个公司的管理体系应该是什么样的。相对于技巧而言，我们更要知道是，对于公司来说，每个人的价值所在，或者是每个岗位的价值所在。公司运营所需要的是一个完善的系统化的整体解决方案，管理是当中不可缺少的一个环节，我并不认为我们只要学来各种管理技巧就能解决掉这个环节，管理方式一定是基于业务、基于整个公司的文化，甚至是基于创始人自身的性格特点来设计的。

我个人是一个相对比较逗逼的人，整个易航线的文化，其实也是充斥着各种各样逗逼的元素。在我们公司如果说有谁叫老板的话是会罚钱的，这些钱会存在一个招财猫里，到年底拿出来请大家出去开个party。在工作中，大家的主动性也是蛮高的，有问题会完全以朋友的方式去解决。公司现在将近两百号人，但我们中间的级别并不是特别的明显。如果从别人那里学来的管理方式让你感到并不是特别舒服，那么在这种情况下是应该调整的。管理制度一定要基于业务，同时要基于创始人自己的性格特点。这样，你所做的公司组织架构才会真正是一个能激发原动力的模式。因为公司的文化一定是跟创始人息息相关的。

简单地总结一下，第一，作为创始人，我们所做的很多决策是不足以支撑公司发展的，我们要抱着一种敬畏的态度，进行自我学习。第二，我们要弄清楚公司的业务、未来发展计划和创始人的风格，然后再去考虑应该以什么样的文化和组织架构去支撑公司。最后，我们再寻找最适合自己的管理方式，让我们想做的事情量化。